Deficyt sukcesorów jest równoznaczny z kresem rozwoju firm rodzinnych, a wówczas realny staje się scenariusz agresywnej konsolidacji podmiotów rodzinnych przez duże koncerny międzynarodowe. Jak odwrócić ten niepokojący i niekorzystny dla polskiej rodzinnej przedsiębiorczości trend? Co zrobić, aby zapewnić ciągłość i trwałość rmie rodzinnej? Przykłady wielopokoleniowych firm japońskich oraz europejskich nie pozostawiają złudzeń – jedyne i słuszne remedium to „hodowanie sukcesora”.„Receptą na długowieczność jest wychowanie następców, którzy utożsamiają się z firmą, ciężko pracują i są kompetentni w tym co robią” – to motto najstarszego prywatnego bankuw Wielkiej Brytanii. C. Hoare & Co. Bank został założony w 1672 roku, jako czwarty na świecie i aktualnie zarządzany przez 11 pokolenie.

Tworzenie, rozwijanie i utrzymywanie na agresywnym rynku firmy rodzinnej jest nie lada wyzwaniem, z którym perfekcyjnie poradziło sobie wielu właścicieli polskich firm rodzinnych, którzy ponad ćwierć wieku temu rozpoczęli swoje przygody w nieznane. Tytaniczna praca, mnóstwo wyrzeczeń, niepohamowany głód sukcesu, wywindowały początkowo małe biznesowe przedsięwzięcia do czołówek firm w kraju, Europie, a nawet i świecie. Na co jednak to wszystko, gdy namaszczeni następcy, którzy w wizjach właścicieli mieli kontynuować ich spuściznę i gwarantować kolejnym pokoleniom biznesowy prestiż oraz życiowy dostatek, deklarują inną drogę, niezwiązaną z firmą rodzinną.

Powodów takiego postępowania sukcesorów, którzy chcą pójść własną drogą, jest wiele, a ich źródłem jest przede wszystkim brak planu sukcesji w firmie rodzinnej. Plan taki powinien być bowiem wdrażany w życie już na etapie, kiedy sukcesor jest jeszcze młody. Aby dziecko utożsamiało się z firmą rodzinną, chciało ją współtworzyć, musi zostać zainspirowane przez rodziców, poznać czym jest firma rodzinna i jakimi wartościami się ona kieruje. Pokazywanie codziennych obowiązków związanych z prowadzeniem rmy rodzinnej, a następnie przyuczanie do pracy poprzez praktykowanie na poszczególnych szczeblach czy stanowiskach w firmie, pozwala sukcesorom zrozumieć firmę, rodziców oraz przede wszystkim nauczyć się, że każdy pracownik jest ważnym elementem rmy, bez którego reszta mechanizmu nie będzie sprawnie funkcjonować. Rodzice muszą więc przyjąć rolę mentorów, którzy nauczą następców, że rma to rodzina, więzy i odpowiedzialność czasami za tysiące istnień. Rolą nestorów jest też inspirowanie sukcesorów do tego, by chcieli współtworzyć firmę rodzinną, by dążyli do jej dalszego rozwoju, doceniając przy tym wypracowany dotychczas potencjał oraz pozycję firmy.

Niemniej jednak często się zdarza, że nawet odpowiednie przygotowanie, przyuczenie i inspirowanie przez nestorów nie zapewnia pozostania sukcesora w firmie rodzinnej. Dzieje się tak wtedy, gdy w firmie rodzinnej nie ma przygotowanego i sprecyzowanego planu sukcesji, bądź spisanej konstytucji rodzinnej. Sukcesorzy chcą bowiem znać jasne i przejrzyste reguły, na podstawie których staną się pełnoprawnymi współwłaścicielami lub właścicielami tych firm. Określenie przez nestorów warunków jakie muszą spełnić sukcesorzy, by przykładowo mogli podejmować samodzielne decyzje co do zarządzania danym działem czy całością firmy, bądź by otrzymać część firmy, jest istotne już od samego początku, tj. od momentu kiedy sukcesor rozpoczyna pracę w firmie rodzinnej. Sprecyzowanie jasnych reguł pozwala bowiem obu stronom przygotować się, jednym na wyjście, a drugim na wejście do firmy. Przy czym istnieją różne modele transferu firmy rodzinnej, w tym jest również wiele form zakładających kooperację nestorów z sukcesorami w firmie rodzinnej.

Dojrzałe firmy rodzinne często ponadto namawiają sukcesorów do tego, by swoje pierwsze poważniejsze doświadczenia zdobywali poza firmą rodzinną. Szczególnie popularną inicjatywą, zwłaszcza w USA, są różnego rodzaju organizacje zrzeszające rmy rodzinne, które stanowią swoistą platformę do wymiany informacji oraz doświadczeń pomiędzy biz- nesowymi rodzinami. Właściciele firm rodzinnych, przede wszystkim za pośrednictwem niniejszych organizacji, wysyłają swoje dzieci do innych firm rodzinnych na praktyki, gdzie sukcesorzy mogą poznać jak funkcjonują te firmy, jakimi wartościami się one kierują oraz zdobyć cenne doświadczenie, którego często są pozbawieni w swojej rodzimej rmie. Z obserwacji i doświadczenia wielu rm rodzinnych wynika, że jest to pożądane zjawisko zarówno dla samej rmy rodzin- nej, jak i sukcesora. Zderzenie się ze światem biznesowym bez roztoczonego parasola ochronnego rodziny, pozwala młodym następcom poznać przede wszystkim własne mocne i słabe strony oraz sprawdzić się poza strukturami biznesu rodzinnego, dzięki czemu firma rodzinna zyskuje przyszłego lidera, który będzie dawał rękojmie godnego prowadzenia firmy przez kolejne lata.

Bycie rodzicem i zarazem mentorem, inspirowanie z jednej strony działalnością firmy rodzinnej, a z drugiej pozwalanie na zdobywanie doświadczeń zawodowych przez sukcesora poza strukturami rodzinnymi, wspieranie w podejmowaniu decyzji, ale pozwalanie na popełnianie błędów – powyższe ukazuje, że godzenie roli rodzica z rolą wymagającego szefa jest dużym wyzwaniem, natomiast tylko w ten sposób można kreować odpowiedzialnego, pewnego siebie i przygotowanego na rozwój rmy rodzinnej sukcesora.