„Aby firmy rodzinne przetrwały trzy pokolenia, jest to szalenie trudne zadanie i radzą sobie z tym tylko nieliczne z nich. Mianowicie relacje łączące poszczególne generacje krewnych potrafią być zniechęcające, a im większa staje się rodzina, tym bardziej skomplikowane okazują się problemy, rośnie też prawdopodobieństwo kumulowania potencjalnych naci- sków na kierownictwo, struktury przedsiębiorstw, co może prowadzić do jego rozpadu. Pojawianie się kolejnych pokoleń powoduje, że świat staje się bardziej złożony, ukazuje coraz to inne oblicza i jest bardziej wymagający” – twierdzi Victoria B. Mars stojąca na czele słynnej rodzinnej marki produkującej słodycze już od 107 lat.

Podstawową różnicą w funkcjonowaniu przedsiębiorstw rodzinnych w stosunku do pozostałych firm, jest nakładanie się na siebie dwóch systemów zarządzania, tj. systemu zarządzania rodziną i systemu zarządzania firmą. Dbałość o brak konfliktów i właściwą komunikację w rodzinie stanowi podstawę systemu zarządzania rodziną. Zaś profesjonalizacja struktur zarządzania firmą, wraz z pojawieniem się wśród kadry zarządzającej fachowców niepowiązanych z rodziną, obejmuje system zarządzania firmą. Jednym z kluczowych wyzwań z jakim będą musiały zmierzyć się rmy rodzinne jest stworzenie tzw. ładu firmy rodzinnej, dzięki któremu powyżej przedstawione systemy będą mogły współzależnie ze sobą funkcjonować.

Na początku istnienia firmy rodzinnej, gdy jej cele są tożsame z interesami rodziny, nakładanie się wspomnianych systemów nie generuje wielu problemów. Łatwość i szybkość podejmowania decyzji i brak sformalizowanych procedur niewątpliwie stanowią duży atut w porównaniu z firmami nierodzinnymi. Jednak wraz z rozwojem firmy rodzinnej i zaangażowaniu się w jej funkcjonowanie kolejnych pokoleń, zdecydowanie wzrasta poziom złożoności procesów zarządzania relacjami pomiędzy rodziną, a firmą rodzinną. Na poziomie firmowym pojawiają się przede wszystkim zagrożenia związane z relacjami pomiędzy sukcesorami, nestorami a pracownikami, w szczególności menadżerami wyższego szczebla, którzy częstokroć obawiają się przyszłej współpracy z członkami kolejnego pokolenia właścicieli. Natomiast na poziomie rodzinnym tworzą się grupy o zróżnicowanych oczekiwaniach wobec firmy rodzinnej. Mianowicie następuje podział na dzieci, krewnych zaangażowanych w funkcjonowanie rodzinnego przedsięwzięcia oraz zstępnych, którzy wybrali inną drogę i realizują wyzwania zawodowe poza strukturami rmy rodzinnej.

Mając na uwadze wspomniane źródła potencjalnych kon ik- tów, pojawia się konieczność stworzenia jasnych, precyzyj- nych i skutecznych zasad ładu rodzinnego, który zapewni równowagę pomiędzy dobrem firmy, a pomyślnością rodziny. W pierwszej kolejności pojawia się potrzeba stworzenia systemu zarządzania rodziną. Do jego podstawowych elementów należą: zgromadzenie rodziny, rada rodziny, fundusz rodzinny/ family office. W drugiej zaś pojawia się potrzeba stworzenia systemu zarządzania rmą rodzinną poprzez m.in. radę dyrektorów oraz rzecznika praw pracowników.

Zgromadzenie rodziny jest kluczowym i zasadniczym organem w ramach tworzenia struktur ładu rodzinnego i firmowego. Rolą zgromadzania rodziny jest zarządzanie rodziną i pośrednie zarządzanie firmą rodzinną. Zgromadzenie rodziny pełni również funkcję formalnego forum rodziny, umożliwiającego każdemu członkowi rodziny dyskusję zarówno we wszystkich aspektach odnoszących się do rodziny, jak i firmy rodzinnej. Zasadniczym celem tego organu jest konsolidacja rodziny zarówno w kontekście zacieśniania więzów rodzinnych, identyfikowania i rozwiązywania potencjalnych konfliktów pomiędzy członkami rodziny, jak i angażowania wszystkich członków rodziny w bieżące funkcjonowanie firmy.

Rada rodziny jest organem wykonawczym zgromadzenia rodziny, który ma za zadanie być pomostem pomiędzy rodziną a osobami bezpośrednio zarządzającymi firmą rodzinną, tj. radą dyrektorów. Członkowie niniejszego forum podejmują strategiczne decyzje mające na celu uzyskanie konsensusu pomiędzy interesem rodziny a interesem firmy rodzinnej. Istotną rolą tego gremium jest także komunikowanie radzie dyrektorów strategicznych z punktu widzenia rodziny kwestii, m.in. w postaci misji i wartości jakimi ma się kierować rma rodzinna, poziomu akceptowalnego ryzyka biznesowego, oczekiwanego poziomu zysku. Dzięki radzie rodziny członko- wie rodziny mogą przekazywać osobom zarządzającym rmą czytelne i jasne komunikaty.

Fundusz rodzinny to miejsce, do którego trafiają aktywa transferowane z firmy rodzinnej w ramach tzw. podatku rodzinnego i zarządzany jest przez family o ce – wyodręb- niony podmiot funkcjonujący w formie fundacji lub stowarzy- szenia, na czele którego, wspólnie z dedykowanym członkiem rodziny, częstokroć zasiada uznany specjalista. Celem fun- duszu rodzinnego jest z jednej strony pomnażanie majątku rodziny poprzez inwestycje w przedsięwzięcia niezwiązane z problem jej działalności, a z drugiej strony tworzenie rezerw finansowych mających na celu zapewnienie bezpieczeństwa nansowego dla członków rodziny.

Rada dyrektorów jest organem, który zarządza firmą rodzinną. Jest pomostem pomiędzy wizją i oczekiwaniami rodziny co do rozwoju ich firmy, a założeniami i planami biznesowymi przedstawianymi przez tę firmę rodzinną. W skład członków rady dyrektorów wchodzą poszczególni członkowie rady rodziny jak i specjaliści będący menadżerami spoza rodziny.

Rzecznik praw pracowników to osoba reprezentująca pracowników na Zgromadzeniu rodziny. Celem nadrzędnym firmy powinno być stworzenie warunków pracy, atmosfery i misji, która zachęcać będzie pracowników, a także ich rodziny, do funkcjonowania w ramach organizacji rodzinnej. Osoba pełniąca funkcję rzecznika praw pracowników powinna cieszyć się wysokim poziomem uznania i reputacji wśród pracowników.

Rodziny, które zdecydują się na stworzenie ładu rodzinnego muszą przede wszystkim zmierzyć się z tematami, które dotychczas w większości traktowane były jako tabu, a w szczególności z narastającym wyzwaniem związanym z rywalizacją pomiędzy krewnymi. Należy spodziewać się wielu emocjonalnych spotkań, na których nastąpią burzliwe wymiany poglądów. Jednakże historia wielopokoleniowych firm rodzinnych ukazuje, że rodziny, którym udało się przebrnąć przez ten kluczowy dla jedności rodziny i firmy okres, osiągnęły niebywały sukces. Sukces, którego wymiar na płaszczyźnie rodzinnej otworzył nowy start w budowaniu relacji rodzinnych, a na płaszczyźnie firmowej dał jasny komunikat na rynku, że firma poprzez profesjonalizację struktur jest gotowa odnosić kolejne sukcesy i że bez problemów przejdzie w ręce kolejnych pokoleń.

 

Tekst: adw. Katarzyna Wojarska-Aleksiejuk, r. pr. Piotr Aleksiejuk Obraz: Arkadiusz Stankiewicz