Cechą charakterystyczną rodzinnych firm odnoszących sukcesy jest umiejętność tworzenia dalekosiężnej strategii rozwoju firmy. Największym wyzwaniem z jakim musi zmierzyć się firma w aspekcie wielopokoleniowym jest umiejętne stworzenie struktur ładu, dzięki którym rodzina będzie w stanie kontrolować zjawisko ścierania się dwóch sił: dbałości o naj- lepszy rozwój rmy i dbałości o pomyślne relacje w rodzinie. Historie wielopokoleniowych firm rodzinnych ukazują powtarzającą się prawidłowość – osiągnięcie długowieczności wymaga elastyczności zarówno struktury rodzinnej, jak i firmowej, ponieważ prawidłowo funkcjonująca firma rodzinna rozwija się w każdym kolejnym pokoleniu.

Wyróżnia się trzy etapy cyklu życia firmy rodzinnej. Wynikają one z analizy zagranicznych i polskich firm rodzinnych, które obrały ścieżkę zrównoważonego rozwoju, a dzięki wizji oraz wartościom spisanym w konstytucji rodzinnej, z sukcesem realizują ideę ich założycieli – przekazują dobrze prosperującą organizację rodzinną kolejnemu pokoleniu.

PIERWSZY ETAP

to firma zarządzana przez właściciela, czyli ta sama osoba jest właścicielem całego majątku rmowego i podejmuje strategiczne decyzje. Codzienny byt firmy wspierany jest przez pozostałych członków rodziny: współmałżonka i stopniowo angażujące się w funkcjonowanie firmy dzieci. Jednak sama pasja, wizja, determinacja i wytrwałość w dążeniu do celu oraz wartości, które doprowadziły nestora do najważniejszego etapu życia firmy, czyli sukcesji, nie wystarczą, jeśli zawczasu nie został wdrożony jej odpowiedni, długofalowy plan.

DRUGI ETAP

to firma kierowana przez rodzeństwo. Zakładając, że pierw- szy etap przekazania władzy zakończył się z powodzeniem, doszło do diametralnej zmiany zarządzania rmą. Teraz miej- sce pojedynczego, autorytarnego właściciela, zajęła większa grupa rodzeństwa, która będzie musiała podzielić się autorytetem i władzą. Tylko zawczasu stworzone mechanizmy określające sposoby rozdzielania władzy pomiędzy nimi, pozwolą uniknąć sytuacji, w której bracia i siostry zaczną pomiędzy sobą rywalizować, niestety z negatywnym skutkiem dla dalszego kursu firmy ku wielopokoleniowości.

TRZECI ETAP

to firma kontrolowana przez kuzynów. Jest to najtrudniejszy etap w funkcjonowaniu firmy rodzinnej, ponieważ w przeciwieństwie do rodzeństwa wychowanego w tej samej rodzinie, kuzyni wielokrotnie mają z sobą niezbyt zażyłe relacje. Kluczowym czynnikiem dla przetrwania firmy i rodziny w tym, jak i dalszych etapach jej egzystencji, jest wypracowanie w gronie wszystkich członków rodziny wizji gwarantującej wspólne poczucie celu i kierunku rozwoju.

Bezpieczne i stabilne funkcjonowanie firmy rodzinnej w trakcie przytoczonych etapów, oprócz tytanicznego wysiłku założyciela (etap I), efektywnych działań zespołowych rodzeństwa (etap II) oraz wspólnej wizji spajającej rozproszone kuzynostwo (etap III), zależą od opracowania, spisania i przestrzega- nia przez rodzinę zasad pozwalających na osiągnięcie harmonii w rodzinie i długowieczną egzystencję firmy. Te zasady zawarte są w dokumencie zwanym konstytucją rodzinną. Jej istotą jest spajać i wiązać moralnie członków rodziny. Status tego dokumentu nie ma charakteru prawnego, a traktowany jest jako poufna deklaracja rodzinna, która wiąże krewnych. Niemniej jednak niektóre z jej postanowień, poprzez odniesienie się do umów spółek firm i testamentów członków rodziny, wywierają przewidziane prawem konsekwencje prawne. W szczególności chodzi o takie kwestie jak: procedura sprzedaży udziałów, dystrybucja lub reinwestowanie zysków oraz mechanizmy powoływania władz poszczególnych podmiotów, w ramach których funkcjonuje rodzina. One wymagają odpowiedniego usankcjonowania prawnego.

Na wielopokoleniowy sukces przytoczonej we wstępie marki Hermes wpłynęło więc nie tylko hołdowanie najwyższej jakości wyrabianych produktów, zarówno przez założyciela, jaki i jego następców, ale przede wszystkim posiadanie wspólnej wizji oraz klarownych i precyzyjnych zasad funkcjonowania ładu rodzinnego i firmowego.

 

Tekst: adw. Katarzyna Wojarska-Aleksiejuk, r. pr. Piotr Aleksiejuk

Obraz: Arkadiusz Stankiewicz