Konstytucję rodzinną można porównać do przewodnika po firmie, wskazującego na cele i wartości, jakimi założyciele rm rodzinnych chcą, aby ich następcy kierowali się w przy- szłości. W kontekście rodziny konstytucja taka dąży do osiągnięcia harmonii, zaś w kontekście rmy – do osiągnięcia długotrwałej egzystencji. Najwięcej przedsiębiorstw rodzinnych, działających na rynku ponad 200 lat, można spotkać w Japonii – ponad 1150. W Europie największymi tradycjami rodzinnej przedsiębiorczości mogą poszczycić się Niemcy (ponad 850 firm). W Polsce szacuje się, że jest ich około 50.

Są nawet takie firmy rodzinne, które istnieją na rynku już przeszło tysiąc lat. W kategorii długowieczności wygrywa japońska rma Hoshi Ryokan świadcząca usługi hotelarskie, która została założona w 718 roku, zaś dwie europejskie firmy, francuski producent win Château de Goulaine oraz włoska odlewnia dzwonów Fonderia Ponti cia Marinelli, datują swoje założenie na rok 1000.

Co sprzyja długowieczności rodzinnych biznesów? Z pewnością zjednoczenie rodziny i jej zaangażowanie w proces zachowania i rozwinięcia dorobku wcześniejszych pokoleń, ponadto umiejętność bieżącego rozwiązywania konfliktów, spisywania planów, usystematyzowania zarządzania i nadzoru, jak również przemyślane mechanizmy wyboru najlepszych zarządzających. To wszystko zaś powinno znaleźć się w konstytucji rodzinnej, która zawiera zasady i reguły pozwalające na przetrwanie firmy w kolejnych pokoleniach. Receptą na długowieczność firmy rodzinnej jest też wychowanie następców, którzy utożsamiają się z rmą, ciężko pracują na jej wizerunek i są kompetentni w swoim fachu. Jest to możliwe poprzez stworzenie jasno określonych zasad, na podstawie których kolejne pokolenia będą włączane w struktury firmy.

Odpowiednio opisana konstytucja rodzinna jest czynnikiem zwiększającym sukces wielopokoleniowy. Określenie misji, kierowanie się wartościami, które są współdzielone przez rodzinę, a także przestrzeganie norm postępowania, stanowią fundamenty funkcjonowania firmy rodzinnej. Zainicjowanie tworzenia takiej konstytucji spoczywa na właścicielach firm rodzinnych, którzy poza podejmowaniem trafnych decyzji biznesowych, powinni zwiększać świadomość członków rodziny co do długofalowych celów rozwoju firmy. Dzięki temu będą mogli zadbać o rozwój przedsiębiorstwa i we właściwym momencie stopniowo przekazać władzę i wiedzę w ręce kolejnych pokoleń.

W praktyce wygląda to obecnie tak, że z uwagi na brak sformalizowanego planu sukcesji, który ma za zadanie umożliwić funkcjonowanie firmy w strukturze wielopokoleniowej, sta- tystycznie jedynie niespełna 30 proc. rm przechodzi w ręce drugiego pokolenia, już tylko 15 proc. w ręce trzeciego, a ledwie 3 proc. w kolejne.

W Polsce aspekt sukcesji w zdecydowanej większości przypadków rozpatrywany jest w kontekście wdrożenia zabezpieczeń prawnych i podatkowych, które mają na celu uchronienie firmy rodzinnej przed niekontrolowaną sukcesją – śmiercią właściciela. Owszem, stworzenie skutecznych struktur prawnych, które wyeliminują te zagrożenia, jest priorytetem jaki stawiany jest projektom sukcesji. Są one jednak dopiero niezbędnym początkiem, aby rozpocząć przygodę z projektem sukcesji w wydaniu funkcjonującym w rmach wielopokole- niowych w Europie Zachodniej, USA czy Japonii.

Deficyt firm wielopokoleniowych w Polsce, brak doświadczenia właścicieli i ich doradców we wdrażaniu projektów sukcesji sprawiają, że jest ona tematyką wciąż mało popularną. Jedną z większych barier w rozwoju polskich firm rodzinnych jest też brak odpowiednio wykwalifikowanego sukcesora, który mógłby w oparciu o swoje umiejętności i kwalifikacje, a także charyzmę, przejąć stery nie tylko po ustępującym właścicielu, ale stanowić dla rmy nową wartość dodaną. Kształtowanie autorytetu sukcesora w obliczu współpracowników i kontrahentów należy do największych wyzwań transformacji sukcesyjnej w polskiej firmie rodzinnej. Niestety, zdecydowana większość polskich rm rodzinnych odsuwa projekt sukcesji w czasie, co niesie negatywne konsekwencje dla przyszłości ich firmy.

Podstawowym zadaniem każdej rodziny prowadzącej firmę powinno być zachowanie jedności, co z upływem lat i rozrastającą się rodziną staje się utrudnione. Podział członków rodziny na pracujących w firmie oraz tych, którzy pracują poza firmą powoduje, że każda z tych grup będzie miała inne oczekiwania wobec firmy rodzinnej. Istotne jest więc tworzenie mechanizmów i struktur zarządzania rodziną (zgromadzenie rodziny, rada rodzinny, komitety), których nadrzędnym celem jest dbanie o interesy obydwu grup, tym samym zapewniając ład rodzinie i firmie. Uregulowane powinny być również takie kwestie jak polityka komunikacji między generacjami, stworzenie zasad rozwiązywania konfliktów, fillozofia zatrudniania członków rodziny czy edukacja kolejnych sukcesorów.

A czym jest sukcesja? To podróż przez całe życie firmy, a przede wszystkim przez życie jej właścicieli – założycieli, ich dzieci, wnuków i oby również dalszych pokoleń. Podróż, w ramach której trzeba obrać cel, zaplanować działania, zabezpieczyć majątek i rodzinę, ale również mieć przygotowane plany awaryjne.

Tekst: adw. Katarzyna Wojarska-Aleksiejuk, r. pr. Piotr Aleksiejuk

Obraz: Arkadiusz Stankiewicz